A-otlichnik.ru

Образование Онлайн
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анкета оценки эффективности тренинга

Оценка эффективности тренинга

Члены группы могут проявлять и выражать разные эмоции, переживать множество чувств, принимать или не принимать участие в решении собственных ситуаций, становиться участниками ситуаций других членов группы. В любом случае это можно рассматривать как приобретение личного опыта, развитие личности. К тому же, был успешный участник тренинга или нет, он уже не сможет жить, как раньше, поскольку у него появился новый опыт. Осознание и понимание себя или ситуации может появиться позже. Это называется тренинговым эффектом. Он может наступить и через достаточно большой промежуток времени. Прогнозирование в данном случае невозможно. Как тренинговый эффект, могут появиться новые стереотипы поведения, повышенная сенсорная чувствительность, обидчивость, зависимость от тренинга и тому подобное.

Психологические тренинги характеризуются большим разнообразием и могут быть классифицированы по различным критериям. Если классифицировать психологические тренинги в зависимости от целей, их можно условно расположить в континууме от тренингов конкретных умений (их цель — выработка поведенческих навыков) до тренингов личностного роста (в их основе — создание условий для саморазвития участников, развития способностей рефлексии, повышения открытости к новому опыту). В первом случае опора делается на внешний, поведенческий эффект, который впоследствии может вызвать и изменения личности. Во втором — основной эффект наблюдается во внутреннем плане — сначала происходят внутренние личностные изменения (самооценка, мотивация, ценностные ориентации и др), а потом, как следствие, может измениться и поведение. Соответственно различаются и критерии результативности тренингов — в первом случае они преимущественно объективные (уровень развития тренируемых умений), во втором — субъективные, получаемые путем самоотчетов участников о том, что дали им лично тренинги. Поэтому различаются и критерии их результативности [6, с. 121-122].

Описаны стандартные критерии оценки эффективности тренинга. Дополнительные критерии можно разработать самостоятельно, учитывая цели и задачи конкретного тренинга.

Для оценки тренинга как процесса необходимо выяснить:

• эмоциональное состояние участников (комфортность);

• оценку форм тренинга участниками;

• «сильные» и «слабые» блоки (информационные и игровые).

Кроме того, существуют положительные критерии эффективного тренинга. их фиксация позволяет тренеру или участнику группы оценить результативность тренинга. Эти критерии могут служить и критериями оценки работы тренера, его рефлексии. Выделим критерии эффективного тренинга, которые чаще всего встречаются в учебно-методической литературе:

1. Снижение эгоцентрических позиций в поведении участников.

2. Обострение социальной чувствительности (снижение коммуникативных барьеров в отношении других людей).

3. Ослабление действия защитных механизмов (меньше страха преодоление стереотипов, больше самораскрытие).

4. Повышение чувства ответственности за свои слова и поступки.

5. Объективизация поведения участников. У каждого повышается адекватность самооценки и взаимооценки.

6. Актуализация творческого потенциала участников.

7. Возникновение субъективного ощущения легкости в конце занятия и всего курса.

8. Развитие самодостаточности группы.

9. Повышение эффективности групповой работы.

Способность тренера определить в соответствии с этими критериями эффективность своей деятельности и работы группы в целом является его профессионально важным качеством. Выявлены ошибки в работе могут служить предметом рефлексии тренера или быть вынесены на обсуждение в Балинтовські группы. В любом случае это может служить источником повышения профессионализма тренера.

Теперь можно определить критерии эффективности тренинга и причины ее отсутствия. В общем виде на вопрос об эффективности ответить легко: тренинг эффективен тогда, когда клиент в достаточной степени освоил деятельность, ради которой он и пришел на тренинг. Но здесь возникают два новых вопроса:

1) что означает «освоил»? и 2) «достаточной» с чьей точки зрения?

Для определения критериев «освоения» сравним профессионала в какой-либо деятельности и начинающего. Самое главное, чем они отличаются друг от друга, это опыт — он огромный у первого и у второго незначительный. Следовательно, по-настоящему освоить деятельность означает — приобрести необходимый для ее выполнения опыта.

Проведенный ранее анализ позволяет определить психологическую структуру опыта. Она включает три подструктуры:

— подструктура представлений — профессионал, по сравнению с новичком владеет полной и внутренне несуперечливою системой необходимых для выполнения данной деятельности представлений;

— подструктура субъективных отношений — профессионал владеет более адекватной целям и задачам деятельности системой субъективных отношений (профессиональных ценностей, смыслов, установок, диспозиций, мотиваций и тому подобное);

— подструктура умений — у профессионала лучше сформированы конкретные навыки, он обладает большим количеством разнообразных стратегий деятельности и гибок в их применении, наконец, он много пережил — его мало что может удивить, и он никогда не растеряется.

Оценку эффективности тренинга можно осуществить по следующим методикам.

Опрос участников

Устную форму опроса применяют в группах личностного роста как вопрос тренера ко всем участникам группы:

• Что вы сейчас чувствуете?

• Какие изменения произошли с вами на тренинге?

• Что кажется незавершенным?

• Как вы будете использовать результаты тренинга

в повседневной жизни?

Анкетирование

Заранее готовится анкета, которую участники заполняют по окончании тренинга. Желательно, чтобы анкета состояла из открытых и закрытых вопросов, что позволит ведущему получить полную информацию. Стоит попросить участников тренинга давать ответ на каждый вопрос, не пропуская ни одного.

Кроме того, письменный опрос можно проводить в свободной форме:

«Напишите свои впечатления от тренинга» — или в структурированной. К структурированной формы принадлежит самооценка участников относительно навыков, полученных на тренинге, и оценка тренинга как такового.

Наблюдения

Организованное наблюдение за участниками дает большой объем информации об успешности тренинга. Тренер может обратить внимание на личные реакции и стратегии участников (особенно в психокорекційних группах или группах личностного роста), групповую динамику, если развитие группы был одним из заданий, заинтересованность группы.

Тестовые задания

Могут быть трех типов: письменные тесты, тесты на проверку знаний; психологические тесты, направленные на исследование изменений в психическом состоянии участников; тестовые задания в виде упражнений, которые невозможно выполнить, не получив необходимых навыков.

«Панельное интервью — выход»

в Течение некоторого времени (4 — 6 месяцев) после окончания тренинга проводятся исследования, цель которых — выяснить, как информация и навыки, полученные на тренинге, повлияли на формирование модели бесконфликтной поведения участника. Если это корпоративный тренинг, то можно выяснить, как он повлиял на деятельность производственного коллектива.

«Фокус-группы»

С помощью этого метода также можно ответить на все вопросы «Панельного интервью-выхода», однако «фокус-группа» является обсуждением, на которое приглашаются все участники тренинга. Но, если в «панельном интервью» цепочка вопросов должна выявить у респондента его оценку тренинга, то фокус-группа собирается для обсуждения тем и проблем, которым был посвящен тренинг; об этом участников оповещают заранее. Обсуждение проходит в свободной форме, поэтому этот метод более приемлем, чем «панельное интервью».

Эффективность тренинга во многом зависит от того, насколько велик арсенал средств имеет тренер для достижения той или иной цели.

Первый шаг при выборе средств — это выбор методического приема. К наиболее часто применяемым методам относятся групповые дискуссии, ролевые игры, психодрама и ее модификации, психогимнастика.

Экспертная оценка заказчика

Если тренинг проводится по заказу корпоративного клиента, тогда «до начала тренинга договариваются о критериях оценки эффективности: усвоение навыков, решения конкретных вопросов, сплоченность команды» [22, с. 132-133].

Ценным для нас является опыт.В. Шевцовой, которая приводит в произвольной форме критерии эффективности тренинга личностного роста (представим в сокращенном варианте).

• Собственные ощущения и выводы.

• Слова участников на последнем шеринга.

• Звонки, письма, встречи после тренинга, во время которых люди рассказывают о тех изменениях, которые произошли с ними и в их жизни.

• Реклама твоих тренингов бывшими участниками.

• Повторный приход на твой тренинг.

• Рост популярности твоих тренингов и приход в группу «нужных участников». То есть люди приходят именно те, кому адресован твой тренинг, и именно за тем, что ты можешь им дать.

• И наконец, тебя начинают узнавать на улице.

• Но основным критерием оценки я считаю личностное развитие самого тренера, его самореализацию и уровень удовлетворения жизнью (Ты доволен жизнью? Это не риторический вопрос, не для супервизии)» [138, сек.110].

Итак, тренинг считается эффективным тогда, когда он достиг поставленной цели. Поэтому очень важно при подготовке тренинга четко осознавать его конечную цель и задачи, которые нужно решить для ее достижения.

Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?

Издатель

Возврат на инвестиции (ROI)

Давайте вернемся к пятому уровню модели Киркпатрика – тому самому, который увидел свет в 90‑х благодаря Джеку Филипсу. Именно он, согласно мысли автора, и должен был давать ответ на вопрос вопросов – оправдал ли тренинг вложенные в него средства? Мы тоже хотим знать на него ответ!

Если вы когда-либо имели дело с оценкой эффективности работы компании, то наверняка сталкивались с показателем ROI (Return on Investments – «возврат на инвестиции»). Он возникает на нашем пути и здесь – в качестве показателя результатов работы фирмы после проведения тренинга.

Это чисто экономический показатель, а это значит, что человек, проводящий подобный анализ, должен владеть методиками оценки затрат и прибыли фирмы. Впрочем, все не так уж и страшно – в главе, посвященной этому вопросу, я продемонстрирую, как нужно рассчитывать ROI.

Похоже, наша головоломка наконец начала складываться. Дополненная пятым уровнем, модель Киркпатрика отвечает всем требованиям директоров, топ-менеджмента и акционеров любой компании. Но и здесь возникает проблема – иначе все было бы слишком легко.

Если вы думаете, что наконец-то нашли универсальный инструмент оценки эффективности, то ошибаетесь: многие тренинги, которые несут в себе реальную пользу для сотрудников, не проходят испытание ROI. Вот вам еще один парадокс – не все, что полезно, приносит отдачу в денежном эквиваленте! Да и проблема рисков и времени никуда не исчезает – для того, чтобы оценить эффективность тренинга, его сначала необходимо все-таки провести.

Читать еще:  Тренинг дом тройка дерево

Впрочем – даже с учетом недостатков – теперь перед нами некая общая сложившаяся концепция: сведенные воедино пять уровней оценки эффективности, каждый из которых обладает своими уникальными свойствами и требует разного подхода. Какого именно и с помощью каких инструментов? Приступим к рассмотрению прямо сейчас!

Глава 2
Уровень первый: Реакция на обучение

Главный вопрос уровня: «Как сами участники оценивают тренинг»?

Перед нами первый уровень – и, в большинстве случаев, последний – по которому проводится измерение эффективности тренингов в российских компаниях. Это самый дешевый и быстрый способ получить информацию о потенциальной ценности тренинга. Но удастся ли получить действительно необходимые данные? Все зависит от того, какими инструментами пользоваться.

Несмотря на то, что мнения и оценки участников, которые фиксируются на этом уровне, чудовищно субъективны, пищу для размышлений они дать способны. При этом вы можете оценивать как тренинг в целом, так и его отдельные блоки – это позволит дать исчерпывающую характеристику проведенному обучению. Информации ведь никогда не бывает много, не так ли?

Собственно, на данном этапе все довольно просто: реакция оценивается на основании того, понравился ли слушателям тренинг. Причем положительный характер оценки нас не особенно интересует – далеко не всегда «понравившийся» означает «эффективный». Слушая в исполнении тренера анекдоты, люди не извлекут из них никакой пользы. Но палка, как всегда, о двух концах! Ведь с другой стороны, позитив, расположенность и положительные эмоции значат очень многое – для успешного обучения они просто необходимы. Иначе может возникнуть внутреннее сопротивление, и тренинг – вне зависимости от ценности его содержания – пройдет впустую.

Первое, что бросается в глаза на первом уровне оценки – необъективность суждений, а, следовательно, невысокая степень их достоверности. Вы должны поднять эту величину как можно выше! Для этого необходимо использовать приемы и инструменты получения информации, которые:

А Предоставляют слушателям тренинга свободу высказывания. Дайте людям высказать все, что они думают – узнаете много интересного.

Б Не слишком подробны (иначе у опрашиваемых исчезнет желание делиться своими оценками и впечатлениями). Допросы ни к чему хорошему не приведут!

В Дают наиболее ценную информацию для анализа [3].

Какие инструменты сбора информации могут соответствовать данным требованиям? Велосипед изобретать не надо – как говорится, все уже придумано до нас. Сейчас мы поговорим о хорошо известном инструменте, который нужно лишь максимально полно адаптировать под каждую конкретную ситуацию и компанию.

Анкетирование

Как известно, все гениальное – просто. Следовательно, самый лучший способ узнать нужную информацию – это задать вопрос. Анкетирование подходит для этого нехитрого приема лучше всего. Оно стало широко популярным из-за быстроты и дешевизны: подготовить и распечатать анкету можно в течение 5–10 минут и никаких дополнительных расходов! Главное – правильно сформулировать вопросы, и тогда анкета станет эффективным добытчиком нужной информации.

Еще один плюс анкетирования заключается в том, что анкету или опросный лист очень легко заполнять. Это существенно облегчает жизнь как участникам, так и организаторам тренинга.

Основные темы вопросов в анкете, которая должна быть предложена аудитории, достаточно очевидны. Формулируйте их таким образом, чтобы была возможность получения однозначной, наиболее объективной информации. Вот несколько тем, в рамках которых можно поработать:

реальная полезность полученных навыков и знаний для повседневной работы;

насколько интересна программа тренинга;

оценка содержания тренинговой программы;

сложно или доступно был подан материал и т. д.

Участники тренинга заполняют заранее подготовленную оценочную анкету, содержащую стандартный набор вопросов. После этого руководители фирмы и сам тренер смогут сразу оценить организацию тренинга, интерес аудитории, качество и доступность информации для понимания, пользу для ежедневной работы сотрудников и т. д.

Вы занимаетесь бизнесом? Отлично. Тогда вы, как никто другой, должны понимать – грамотно сформулированные вопросы стоят очень дорого. Я права? Аналогично и в нашем случае – вопросы в анкете должны быть составлены предельно четко: не позволяйте людям отвечать двояко! Как это сделать? Вот несколько примеров:

Вопрос 1: Какая часть тренинга была самой полезной для вашей работы?

Вопрос 2: Какая часть тренинга была наименее полезной для вашей работы?

Вопрос 3: Какие темы вы хотели бы включить в программу тренинга?

Вопрос 4: Какую часть тренинга стоит заменить интересующей вас темой?

Вопрос 5: Есть ли баланс в программе тренинга (между играми, лекциями, кейсами и т. д.)?

Вопрос 6: Хватает ли времени на деловые игры и обсуждение? [5]

Проводя анкетирование, вы должны понимать – с его помощью вы можете анализировать буквально все нюансы прошедшего обучения. Обязательно включите в анкету вопросы, которые оценивают качество проведения тренинга. Предлагаю вам использовать следующие темы:

степень достижения поставленных целей и т. д.

Соответственно, вопросы для этого раздела должны быть уже несколько другой направленности, чем те, которые вы задавали в предыдущем. Давайте попробуем сформулировать их примерные варианты:

Вопрос 1: В какой степени вы достигли своих личных целей в результате тренинга?

Вопрос 2: Все ли цели были достигнуты? Если не все, то почему? Какова причина?

Вопрос 3: Достаточно ли в ходе тренинга было сделано перерывов для отдыха в процессе обучения?

Вопрос 4: В какой степени были достигнуты поставленные цели тренинга?

Следующий раздел анкеты оценивает квалификацию и навыки тренера. Помните, что тренер тоже отвечает перед аудиторией, и за ним постоянно следит всевидящее око – его наниматели. Навык презентации, налаживание обратной связи, стиль ведения – все это часть Большой Работы тренера. Настоящий профессионал должен соответствовать самой высокой оценке! Примерный перечень тем для этого раздела выглядит так:

глубина знаний в предметной области;

степень подготовленности к тренингу;

стиль проведения тренинга;

отзывчивость, внимание к аудитории, обратная связь;

создание благоприятного микроклимата внутри аудитории и т. д.

Заключительный раздел анкеты – вопросы к аудитории по поводу уровня организации тренинга. Все мелочи и пустяки, от которых болит голова у организаторов – важнейшая сторона, прямо влияющая на оценки слушателей.

Примерный перечень вопросов, входящих в этот радел, таков:

Вопрос 1: Оцените количество выданных раздаточных материалов.

Вопрос 2: Оцените количество презентационных материалов (видео, аудио, слайды, флипчарт).

Вопрос 3: Оцените качество презентационных материалов (видео, аудио, слайды, флипчарт).

Вопрос 4: Оцените удобство размещения участников.

Вопрос 5: Оцените помещение, в котором проходит тренинг.

Вопрос 6: Оцените качество сервиса (питание, кофе-брейки) [5].

Тонкость заключается в том, что вопросы этого раздела не имеют однозначного ответа. Что будем делать? Просто введем количественную оценку – например, от 1 до 5 баллов. Желательно, чтобы каждый балл сопровождался комментариями или пометками – нам необходимо выяснить не общее мнение аудитории, а конкретные параметры тренинга, выраженные в оценках.

Сбор анкет – отдельная тема для разговора. Вы можете выбрать срок их заполнения и сдачи в зависимости от степени контроля, который вы хотите осуществлять. Кто именно осуществляет сбор – неважно: сам тренер, сотрудник компании или заполненные анкеты отсылаются на почту руководителя в электронном виде. Это частности. Главное – выбрать оптимальный контрольный период, и вся информация будет у вас как на ладони!

Объявлять и собирать анкеты можно:

в рамках «летучего контроля», т. е. по окончании каждого блока тренинга или каждого дня обучения. Главный плюс – возможность тонко настроить программу тренинга на каждую отдельную группу участников. У вас в руках инструмент, с помощью которого можно «на ходу» оценивать эффективность применяемых методов, упражнений, соответствие тренинга заданным целям и т. д. Пользуйтесь им с умом!

сразу после окончания тренинга. Считается, что участники уже составили целостную картину представления о нем – с точки зрения полезности, уровня организации и качества проведения. По сравнению с первым, этот метод не настолько гибок: все выводы делаются только после того, как тренинг уже пройден.

спустя несколько дней после окончания обучения. В этом случае упор делается на практическое применение знаний: сотрудники уже могут оценить, полезными ли оказались приобретенные навыки в повседневной работе, способны поделиться информацией с вами.

Уверена, что у вас уже сформировалось некое представление о содержании анкеты – а теперь предлагаю воплотить его визуально. Оцените и сравните один из вариантов анкеты с картиной, сложившейся в вашем сознании. Обращаю ваше внимание на то, что для каждого отдельного клиента анкета разрабатывается индивидуально.

Пример анкеты

Уважаемые участники тренинга!

Заполните, пожалуйста, анкету по итогам прошедшего тренинга. Будем благодарны за искренние и честные ответы, которые помогут нам в дальнейшей работе. Заранее спасибо.

Общее впечатление о тренинге:

Оцените, пожалуйста, (5 баллов – высшая оценка), в какой мере прошедший бизнес-тренинг был:

ответил на Ваши вопросы –

применим в практике Вашей работы –

мог бы быть дополнен следующим

Оцените, пожалуйста, различные стороны бизнес-тренинга (5 баллов – высшая оценка)

Удовлетворены ли Вы своей работой на тренинге? (Нужное подчеркнуть)

«Да» «Скорее да» «Трудно сказать» «Скорее нет» «Нет»

Что в тренинге Вам понравилось?

Что в работе тренинга Вас не устроило/не понравилось? ________________________________________

Каким темам нужно было уделить больше времени и внимания? __________________________________

Ваша оценка проведенному тренингу:

неудовлетворительно Ваши предложения: _________________

Анкеты для оценки тренинга, проводимые в конце занятий

Их применение — предмет дискуссии до сих пор. Они традиционно называются «листками удачи» и в сообществе ОиР к ним относятся со здоровым цинизмом, эта «циничная» точка зрения гласит, что анкеты — не более чем оценка того, насколько участникам понравилось, как они провели время, и насколько хорошо их развлекал тренер. Сторонники этой точки зрения не верят, что правильное применение этого метода может дать хороший результат. Однако тренер должен быть готовым к возможному несерьезному отношению участников и уметь настроить на деловой подход.

Читать еще:  План тренинга по психологии

Для большинства же тренеров и подразделений обучения и развития эти анкеты обеспечивают постоянную обратную связь по результатам курса и восприятию поведения тренера. Тренеру необходимо убедить участников, что заполнение анкеты является частью программы, что эти сведения необходимы для ее улучшения, и что это их вклад в достижение бизнес целей всей компании. Если вы знаете примеры, когда обратная связь участников привела к значительным изменениям тренинговых программ или мероприятий по обучению, приведите их и обсудите с участниками.

Создавайте свои анкеты таким образом, чтобы они соответствовали событию, участникам и способу использования результатов оценки. Обычно большинство вопросов имеют пронумерованные варианты ответов или несколько возможностей для выбора. Попросите участников потратить некоторое время на вдумчивый ответ на все вопросы, особенно на те, которые требуют развернутого письменного ответа.

Приведенные в приложении примеры анкет разработаны с целью сфокусировать внимание участников на реальном влиянии и полезности для них пройденного курса.

Если в одном курсе задействованы несколько тренеров, используйте «листки удачи» для выявления различий между оценками, даваемыми каждому из них. Почему различаются оценки? Происходит ли это потому, что:

• тренер проводит курс, который участники на самом деле считают более ценным?

• тренер сталкивается с трудностями в проведении конкретного тренинга?

• у тренера возникли трудности в построении отношений с участниками этого курса?

• разные тренеры используют различные методы в своей работе, или используют нововведения?

• тренер успешно развлекает участников и завязывает с ними настолько дружеские отношения, что те просто не могут оценивать его объективно. Это явление может иметь место, когда тренер высоко оценивается участниками, но после окончания программы ее участники не проявили положительной динамики в своей профессиональной деятельности.

Тренеры, проводящие программы, должны регулярно встречаться и обсуждать свои способы проведения тренингов, основываясь на сравнительном анализе анкет. Они должны уметь помочь друг другу улучшить индивидуальные стили работы и полезный вклад их программ в деятельность компании.

Использование результатов анкет оценки тренинга

Обобщенные результаты программ тренингов должны обсуждаться с инициатором проведения обучения. Вместе с ним вы должны принять решение относительно модификации программы и того, как она может повлиять на:

• возможное увеличение КПД ее участников при использовании ими приобретенных моделей поведения;

• обязательность практического применения вновь приобретенного;

• механизмы, которые используются для подкрепления обучения.

Другие методы оценки программ тренинга

Заполняемые по окончании программы «листки удачи» до сих пор являются наиболее распространенным способом оценки тренингов. Существуют другие методы, некоторые из них были упомянуты в предыдущем разделе при рассмотрении оценки системы обучения и развития. Эти методы имеют уклон оценивать влияние программы на участников. Они включают оценки способностей участников до и после тренинга, обычно с использованием стандартов компетентности, принятых в организации. Эти оценочные процедуры могут включать тесты, письменные экзамены или интервью, проводимые линейными менеджерами.

По мере накопления опыта эти новые процедуры оценки тренингов имеют все большее значение для тренеров. Однако на практике выявить влияние одной-единственной программы тренинга может оказаться сложно.

Пилотные программы

Проводить пилотный прогон новой тренинговой программы естественно, особенно, когда тренинг должен сыграть важную роль в бизнесе или при вводе ряда новых тренинговых методов или методов обучения. Аудиторию пилотной программы должны составить участники с такой же стартовой основой и потенциальными потребностями в обучении, как и у тех, кто со временем будут посещать регулярные курсы. Кроме того, участниками пилотных программ могут быть другие заинтерёсованные лица — обычно это члены бизнес-единицы, инициировавшей разработку этого тренинга, и другие тренеры, которые будут впоследствии проводить эту программу. Необходимо так спланировать время для пилотной программы, чтобы она длилась на один день больше, чем планируемые регулярные тренинги, для которых разработан «пилот». Это обеспечит необходимую возможность для детальной дискуссии обо всех аспектах курса и даже, в случае необходимости, для проверки отдельных блоков программы по несколько раз.

Оценка пилотной программы должна быть еще более детальной, чем оценка регулярного тренинга.

• Тренер и заказчик должны согласовать специфичные, измеримые, достижимые, реалистичные и рассчитанные по времени цели и задачи для каждого блока и для всей программы в целом (см. главу 3).

• Заполнение анкет будет выполняться участниками в конце каждого модуля тренинга или каждой обучающей сессии, так же, как и в конце всей программы.

• Прогресс программы должен регулярно проверяться, или в конце каждого дня, или в начале каждого дня занятий.

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.

Папиллярные узоры пальцев рук — маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни.

Методические рекомендации «Оценка эффективности тренинга»

При пользовании «Инфоуроком» вам не нужно платить за интернет!

Минкомсвязь РФ: «Инфоурок» включен в перечень социально значимых ресурсов .

Методические рекомендации об оценке эффективности тренинга

Эти рекомендации могут быть полезны не только тем педагогам-психологам, которые уже имеют опыт ведения тренинговых групп, но и тем, кто делает в этом направлении первые шаги, используя в своей практике активные методы социально- психологического обучения.

Эффективность проводимого тренинга зависит от того, насколько четко ведущий представляет себе стратегию и тактику его реализации.

основные цели тренинга;

задачи, которые может решить тренинг;

представлять себе прохождения участникам, какие значимые изменения должны возникнуть в результате его и.

Цели и задачи тренинга планируются по трем основным сквозным линиям:

тема (содержание работы),

Тренинг имеет свою внутреннюю структуру —

это этапы знакомства и разогрева,

действия (актуализации проблемы, предоставления новой информации и освоения новых навыков),

завершения (подведения итогов).

На каждом этапе ведущему необходимо отслеживать состояние группы, отдельного участника и продвижение в содержательном материале.

Планируя тренинг, необходимо представлять себе, кому он адресован, определить особенности и потребности своей целевой группы. Ведущему следует уделять особое внимание этапу формирования тренинговой группы. Как можно более точное определение целей, задач и исходного состояния участников группы позволяет провести точную оценку эффективности тренинга — как текущую (обмен впечатлений и заметки тренера), так и итоговую, включающую специальные социологические процедуры. Ведущему необходимо представлять, в какую более общую систему деятельностей включен его тренинг, с тем, чтобы лучше понимать и управлять самим процессом работы.

Тренинг считается эффективным в том случае, если он достигает поставленной цели.

Для оценки значимых изменений в поведении отдельных участников тренинга можно использовать опросник Форверга.

Оцените, пожалуйста, в какой мере Вы обладаете каждым из шести перечисленных свойств во взаимоотношениях между людьми по девятибалльной шкале.

Балл «5» означает, что Вы обладаете данным свойством и больше даете, чем получаете.

Баллы, стоящие влево от «5», соответствуют «уменьшению» данного свойства.

Баллы, стоящие вправо от «5», соответствуют его «увеличению».

Балл «1»- начисто лишен этого свойства.

Балл «9»- обладаю этим свойством в совершенстве.

1. Эмпатия. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

— Я вижу мир глазами другого.

— Я понимаю других.

— Я понимаю настроение собеседника и

учитываю его в общении.

2. Тепло и уважение. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

— Я различными способами выражаю, что принимаю то, что делают другие,

хотя не всегда однозначно соглашаюсь

— Я- человек, активно поддерживающий

3. Искренность, подлинность. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

— Я более искренен, чем фальшив в отношениях с другими.

— Я не скрываюсь за ролями и фасадами,

окружающие знают «на чем я стою».

— Я остаюсь самим собой в общении с

4. Конкрентность. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

— Я не могу сказать, что выражаюсь неопределенно, когда говорю с другими.

— Я не говорю общих фраз, не хожу вокруг да около.

— Стараюсь говорить четко, точно, ясно.

5. Инициативность. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

— Во взаимоотношениях с окружающими я больше

— Я первым вступаю в контакт и не жду,

когда это сделают другие.

— Я проявляю инициативу по разным поводам в

6. Непосредственность. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

— Я действую открыто и прямо во взаимоотношениях

с окружающими, не задумываюсь над тем,

как я буду выглядеть.

Э тап завершения и обсуждения групповой работы:

Анализ целей, средств и результатов работы в тренинге партнерского общения.

Цель, заявленная тренером.

Индивидуальная цель участника тренинга.

Средства достижения цели.

Что может помочь (помешать) в достижении цели?

Насколько достигнуты заявленные цели

Итоговое обсуждение групповой работы.

Участники по кругу делятся своими чувствами от прошедшего тренинга, говорят о своем настроении в данный момент, о том, насколько оправдались их ожидания, что приобрели в ходе тренинга.

— Что не понравилось?

— Что хотелось бы изменить?

— Что лучше было бы провести иначе?

— Есть ли желание принять участие в последующих тренингах (если они планируются)?

«Двенадцать слов о тренинге».

Дорогой друг! Напиши ведущему телеграмму из 12 слов и опиши насколько важен и интересен был для тебя тренинг.

Дорогой друг! Одним словом (или одним предложением) выскажи свое отношение к тому, что происходило на тренинге с тобой, с группой, с тренером (письменно или устно).

Заранее готовится анкета, которую участники заполняют по окончании семинара. Желательно, чтобы анкета состояла из открытых вопросов, что позволит участникам высказаться в свободной форме. Следует попросить участников тренинга дать ответ на каждый вопрос, не пропуская ни одного. В такую анкету могут входить следующие вопросы:

— какие темы тренинга были для вас новыми;

Читать еще:  Алгоритм проведения тренинга

— по каким темам вам не доставало информации;

— какие упражнения вам запомнились больше всего.

Анкета оценки эффективности семинара-тренинга.

Пожалуйста, заполните эту анкету.

Ваши ответы помогут нам лучше подготовить будущие семинары-тренинги.

Обведите кружком одну из цифр:

«1»- «плохо», «5» — «отлично»;

1. Как Вы оцениваете семинар-тренинг в целом?

2. Какая часть семинара была:

а) наиболее удачной

б) наименее удачной

3. Что Вам не понравилось в семинаре?

4. На какие вопросы Вы не успели получить ответы?

5. Какой процент предоставленной на семинаре информации был полезен именно Вам?

100 80 60 40 20 0

6. Оцените работу тренеров по пятибалльной шкале и объясните свою оценку:

Анкета участника тренинга (по итогам дня).

1. Самое важное, что я сегодня почувствовала, узнала, поняла и не хочу забыть…………

2. Наиболее интересная для меня информация (тема, упражнение)………………………..

3. Я считаю, что занятие может быть улучшено следующим образом……………………..

4. Дополнительные комментарии

5. Какую информацию Вы хотели бы получить на следующих занятиях…………………..

Субъективная оценка участников.

В данном случае анкета включает список критериев, и участникам предлагается оценить тренинг по этим критериям. Критериями могут быть: новизна информации, комфортность, практическая полезность и т.д. Также критерии оценки тренинга можно представить в виде «Я — высказываний», участники отмечают степень согласия или несогласия с этими высказываниями или дописывают неоконченные предложения.

Анкета (по итогам коммуникативного тренинга).

— Откровенно говоря, я научилась…

— Я нашла подтверждение тому, что …

— Я обнаружила, что…

— Я была удивлена тем, что…

— Я была разочарована тем, что…

— Самым важным для меня было…

Итоговая анкета тренинга партнерского общения.

Пожалуйста, заполните эту анкету.

Ваши ответы помогут нам лучше подготовить будущие тренинги. Заранее Вам благодарны!

(оценка производится по десятибалльной шкала).

Насколько представленная в тренинге информация была для Вас:

Степень Вашей познавательной активности (постановка вопросов, выполнение домашней работы, самостоятельная работа…) (по дням)

Комфортность общения (по дням).

4. Уровень сплоченности группы

— на начало тренинга………………….

— на конец тренинга…………………..

Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:

Что Вам помогало в работе?

Ваши пожелания, рекомендации тренеру по совершенствованию работы в группе.

По окончании семинара-тренинга или его отдельных блоков тренер записывает, как реагировала группа на информацию этого блока, все ли принимали участие в играх, всем ли было комфортно. Недостатком данного метода является то, что тренер часто отвлекается от семинара и не может сосредоточиться. Чтобы избежать этого, нужен наблюдатель, желательно психолог или второй ведущий, который сможет фиксировать реакцию участников на различные блоки (информационные и игровые), а также на самого тренера.

Схема анализа тренингового занятия (заметки тренера).

Для подведения итогов каждого проведенного занятия, можно использовать предлагаемую схему. Регулярное заполнение этого бланка позволяет накапливать тренеру важный и интересный материал, который ему наверняка пригодиться в дальнейшем.

1. Тема занятия и время проведения………………………………………………………….

3. План занятия (проводимые упражнения)…………………………………………………..

4. Наиболее удачные упражнения и психотехники………………………………………….

5. Неудавшиеся упражнения и психотехники……………………………………………….

6. Интересный случай на занятии…………………………………………………………….

7. Особенности поведения участников………………………………………………………

8. Ошибки, которые следует учесть…………………………………………………………..

Итоговая анкета профилактического семинара-тренинга.

Пожалуйста, заполните эту анкету.

Ваши ответы помогут нам лучше подготовить будущие тренинги. Заранее Вам благодарны!

(обведите в кружок свой ответ).

Частично не согласен

Полностью не согласен

На тренинге я приобрел много новой информации по теме семинара

В ходе тренинга я чувствовал себя комфортно.

Информация, полученная на тренинге, пригодится мне в дальнейшем.

Я обязательно поделюсь с друзьями полученной информацией.

В ходе тренинга я получил ответы на все свои вопросы по заявленной теме.

Обработать полученные результаты несложно. По каждому утверждению отметьте, каких ответов было получено больше всего. Осталось только сделать выводы.

Достаточно сложно оценить знания или в ходе тренинга сформировать у участников установку на заботу о своем здоровье. Во-первых, для этого необходима длительная работа (минимум три дня). Во-вторых, методы исследований по изменению рискованного поведения очень специфичны. И использовать их могут только специалисты-социологи. Поэтому здесь очень подробно описываются только два основных метода.

Марасанов Г.И. Методы моделирования и анализа ситуаций в социально-психологическом тренинге. Киров,1994.

Оганесян Н.Т. Методы активного социально-психологического обучения: тренинги, дискуссии, игры. — М.: Издательство «Ось-89», 2002 г. — 176 с.

Основы групповой работы, редакторы-составители: В.В. Зарецкий, Л.Л. Портянская, В.К. Рябцев, В.В. Ряшина.

Прутченков А.С. Тренинг коммуникативных умений. М., 1993

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРЕНИНГА;

Мы уже говорили выше, что третьим компонентом обеспечения тренинго-вой программы является оценка ее эффективности и определение достигнутых результатов. Суть этой процедуры заключается в сопоставлении по заданным параметрам (объективным показателям) состояния обучаемых до и после тре­нинга. В зависимости от задач обучения объективным результатом может явить­ся уменьшение конфликтных ситуаций, увеличение количества удовлетворен­ных клиентов, улучшение имиджа компании, увеличение уровня продаж и т.п.

Несмотря на кажущуюся простоту процедуры оценки, при ее практичес­ком осуществлении возникает немало трудностей, связанных прежде всего с тем, что за время, прошедшее между начальной и итоговой оценками обучае­мых, на них могли оказать влияние различные факторы: стихийное, естествен­ное расширение их практического опыта, адаптация к работе, особое внима­ние со стороны экспертов и руководства (Хоторнский эффект) и т.п. Возьмем самый простой случай. Компания проводит ряд тренингов по навыкам про­даж и развитию системы управления продажами для своих «сейлзов». По ито­гам следующего квартала имеет место прирост продаж. Очень соблазнитель­но приписать операционные успехи эффекту от проведенного мероприятия и оценить экономическую эффективность тренинга через сопоставление при­роста выручки от реализации со стоимостью тренинга. Такая методика оцен-

ки подкупает простотой и наглядностью и широко распространена в компа­ниях, однако на ее достоверность нельзя полагаться полностью. В приведен­ном примере прирост продаж может быть связан как с тренингом, так и с мар­кетинговыми мероприятиями, изменением потребительских предпочтений, развитием конъюнктуры рынка, динамикой цен, условиями конкуренции и т.д. Простая связка «тренинг — прирост продаж» приписывает успех лишь одному из возможных факторов. При корректной же оценке эффективности тренинга следует исключить или, по меньшей мере, учесть их влияние.

В качестве критериев оценки результативности тренинга целесообразно использовать те показатели, которые в свое время применялись для опреде­ления потребностей в его проведении. Критерии оценки подразделяются на: внутренние (оценка полезности тренинга самими обучаемыми; учебный ус­пех или достижения обучаемых, демонстрируемые ими в тренинговых уп­ражнениях и играх) и внешние, характеризующие влияние тренинга на реаль­ный трудовой процесс (изменение эффективности труда на рабочем месте, влияние на работу подразделения и т.п.).

В целом же оценку эффективности проведенного тренинга следует про­водить по четырем основным направлениям:

1. Реакция. Как отнеслись к тренингу его участники? Понравился ли он (содержанием, структурой, организацией, учебными методиками, способно­стями и стилем ведущих, характером окружения, степенью достижения по­ставленных задач) им и насколько? Каковы рекомендации по его улучшению?

2. Знания. Какую информацию (теоретического и практического толка) удалось получить участникам тренинга? Как хорошо они ее усвоили? 4

3. Поведение. Изменилось ли трудовое и профессиональное поведение людей, принявших участие в программе? 5

4. Результаты. Каковы результаты, достигнутые в ходе тренинга? (Полу­ченные результаты оцениваются, как правило, с точки зрения таких факто-

4 Оценить, насколько информация, полученная в ходе тренинга, была понята и усвоена его участни­ками, можно с помощью стандартных тестовых методик. Для получения максимально полной, реа­листичной и достоверной картины тестирование следует проводить в два этапа — до начала и позавершении тренинговой программы.

5 Оценка изменений, происходящих в трудовом поведении людей, участвовавших в тренинговых про­граммах, представляется нам более сложной, нежели оценка их реакций и полученных ими знаний.В связи с этим специалистами было разработано своего рода «руководство» по оценке поведенчес­ких изменений, которое мы и приводим ниже:

1. Систематическая оценка поведения на рабочем месте должна осуществляться в два этапа: до на­чала и после завершения тренинга.

2. Оценка деятельности производится представителями одной (или нескольких — по принципу «чем больше, тем лучше») из нижеперечисленных групп:

• сами участники тренинговых программ;

• непосредственный руководитель или руководители участников тренинговых программ;

• подчиненные участников тренинговых программ;

• коллеги участников тренинга или те, кто близко и хорошо знаком с их профессиональной деятель­ностью.

3. С целью сравнения трудовой деятельности людей, принявших участие в тренинге, до и после его завершения, а также соотнесения полученных результатов с эффектом от проведенных мероприя­тий необходимо провести статистический анализ.

4. Долгосрочную оценку результатов тренинга следует осуществлять спустя несколько месяцев пос­ле его завершения: только в этом случае участники смогут продемонстрировать на практике то, чему их научили в ходе реализации тренинговой программы.

5. Кроме того, в целях сопоставления необходимо использовать так называемую «контрольную груп­пу», состоящую из людей, не принимавших участие в тренинге.

ров, как уменьшение текучести кадров, снижение себестоимости выпускае­мой продукции при улучшении ее качества, повышение эффективности и производительности труда и пр.)

Оценки эффективности тренинговых программ делятся на посяетренин-говые и долгосрочные. Первые измеряют эффект тренинговой программы не­посредственно после ее завершения, вторые — после истечения определен­ного промежутка времени. Чтобы получить всестороннюю картину эффек­тивности солидной тренинговой программы, целесообразно использовать как послетренинговую, так и долгосрочную ее оценку. Ведь, к сожалению, тре­нинг — не волшебная палочка, способная одним взмахом изменить целую организацию. Результаты обучения часто сказываются не сразу, а через не­которое время. В любом случае эффективность тренинга определяется пос­ледующим применением полученных знаний и приобретенных умений на практике, в реальной действительности — мало просто научить чему-то со­трудников, необходимо, чтобы они имели возможность использовать новые умения и сами были заинтересованы работать так, как их научили.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector